Ahora vamos a hablar
del planeamiento estratégico de las empresas agroexportadoras. Para empezar debo decir que en muchas empresas se
confunde la visión y misión, y lo que es peor; cambian los enunciados cada
vez que se reúnen en los talleres de planeamiento. Esto nos lleva a pensar que antiguamente
era más claro: simplemente te preguntaban ¿Cuál es el norte? ¿Dónde está la
meca? o ¿A dónde quieres ir? tener el horizonte claro ayuda a todos: seremos la agroexportadora
más grande del país, de la región; o la multi-latina más grande; la más grande
de la categoría; o sencillamente el “mejor de la clase” con todo lo que ello
implica ahora respecto a los “malditos” stakeholders.
Lo otro que llama la atención
es cómo han variado los indicadores de desempeño, hasta hace unos años cada gerencia
o jefatura tenía un rosario de indicadores de desempeño (típico de una empresa
de servicios) y recién para calcular el "bono del año" se daban con la sorpresa de
que pocos se cumplen, porque la mayoría depende del desempeño del equipo, de la
disponibilidad de barcos, o del mercado. Si algo quedó claro es que si hay un
gerente o jefe de línea “egoísta” entonces toda la organización paga las consecuencias.
Ahora los indicadores
de desempeño han mutado a objetivos SMART: Specific (específico) Mensurable
(medible) Achievable (alcanzable) Relevant (relevante) y Timely (temporal). Se debe
convocar a taller de planeamiento para definirlos, solo para llegar a la
conclusión de que lo único que importa, ahora como hace 100 años, es el costo
de producción/margen de contribución, ventas en USD, gastos operativos, gastos de
ventas más gastos financieros de la campaña o del año. Lo demás es ilusión y de
nuevo regresamos a la vieja escuela.
Le sigue el plan de
negocio. El plan de negocio que consolida y armoniza el plan de producción,
plan de ventas, plan financiero y algún otro plan importante -según el giro- se
han convertido en documentos gruesos que dicen mucho pero que significan poco.
Cuánto apreciaría un directorio porque un gerente de línea le presente
sencillamente ¿cuál es tu indicador meta? y ¿cuáles son las actividades claves
que vas a realizar para alcanzarlo? todo en una hoja A4.
También, resultan ilógicas
algunas sesiones de directorio. Según las políticas de buen gobierno
corporativo y para comodidad de la gerencia general, cada vez se recarga al
directorio con más decisiones de índole operativa. Lo cual es un absurdo,
considerando que un directorio tiene como primera función crear valor estratégico
para la institución, valor que va relacionado al crecimiento y desarrollo. La función
de seguimiento y control es importante pero la anterior es vital. Se debe dejar
la gestión operativa a la gerencia.
Otro tema relevante es
que no hay directores especializados en agroexportación o agroindustria. Los directores no
entienden que para crecer en este negocio, se debe hacer a cuenta de sacrificar márgenes
de utilidad. Crecer más del 30% anual requiere
de un “subsidio” temporal en diferentes aspectos pues habrá sobrecostos en
producción (mano de obra y materia prima) en recursos humanos y los costos
generados por fallas en procesos. Crecer de manera importante genera entropía o
caos temporal.
Ing. Angel Manero Campos
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