MICROEONOMIA AGROEXPORTADORA PERUANA III

Ahora vamos a analizar la gestión productiva de las empresas agroexportadoras. En estructura, hemos heredado la organización de las empresas azucareras donde existió, por lo general, una Superintendencia de campo y una Superintendencia de fábrica. El Superintendente o gerente de campo era un agrónomo usualmente y el de fábrica un ingeniero mecánico, un químico o un agroalimentario. Es una estructura que funciona para un negocio que debe acumular stocks de azúcar que van saliendo progresivamente al mercado.

Hoy en día muchas empresas agroexportadora mantienen esa separación de campo y planta de procesamiento en dos gerencias. Lo que a mi parecer es algo que se debe superar para tener un solo Gerente de Producción que lidere a dos jefes: jefe de campo y jefe de planta. Tener por separado un gerente de campo y uno de planta es una carga operativa grande para la gerencia general y/o directorio; pero fundamentalmente porque un gerente de línea debe armonizar estas dos áreas como un reloj, tenerlos por separado aumentará los conflictos internos de coordinación.

Vale decir que antes era difícil encontrar profesionales que tengan el perfil para ser un Gerente de Producción (campo y planta) sin embargo ahora existen. Este puesto más que un perfil técnico requiere gestión para poder atender los pedidos del área comercial en términos de calidad, cantidad y oportunidad. Un gerente de producción debe tener a su lado un asistente tipo economista que le maneje costos y sea quien administre el sistema ERP/SAP. Por favor no ahoguemos a un gerente, que debe aportar valor operativo, sentándolo tres horas al día para administrar el sistema de información de la compañía.

Un jefe de campo debe ser de preferencia agrónomo. Alguien que tenga claro dos cosas, que es mejor y más barato prevenir que curar y lo otro es que debe conocer a cada trabajador permanente del área. Este profesional debe tener dominio técnico de su tema, debe tener vocación por lo rural como el poeta “Yo vivía con las arañas, humedecido por el bosque, me conocían los coleópteros y las abejas tricolores, yo dormía con las perdices, sumergido bajo la menta”.

Un jefe de planta debe ser alimentario o agroindustrial, álguien que tenga muy en claro la inocuidad, la calidad, la gestión del personal y el costeo. Un jefe de planta debe dominar la lógica comercial y debe ser el primer interesado sobre el plan de ventas para la campaña y de cómo los clientes valoran cada envío.

La gerencia de la empresa debe seleccionar muy bien los puestos de jefe de campo y jefe de planta pues son dos cargos que deben permanecer en la empresa la mayor cantidad del tiempo posible, estableciendo mecanismos de fidelización. Hay mucho de “know how” en ambas áreas que nuestras empresas las pierden fácilmente, a veces solo basta que la competencia les pague USD 1,000 más al mes.

El otro puesto clave es el jefe de mantenimiento. Este debe vivir con los equipos, debe sentir la pasión de los fierros y tener su mini maestranza. Es otro puesto a fidelizar fuertemente.

Errores comunes en la gestión productiva de una empresa son las malas relaciones con los sindicatos. Pasa generalmente cuando traemos a un profesional encumbrado, carente de empatía y lo enviamos a hablar con los representantes de los trabajadores.

Otro error es encerrarse y no interactuar con las demás empresas. Prohibir las visitas limita el intercambio de experiencias positivas y negativas. Está claro que no le abriremos las puertas a todo el mundo, pero sí debemos hacerlo con aquellos de los que podemos aprender. Cerrarse al entorno y alimentarse sólo de asesores internacionales –ocasionales- no permite un benchmarking apropiado.

Otro error y grande, es involucrar a los jefes de campo o planta con las compras y proveedores, eso no es recomendable porque es algo que acabará desgastándolos en el tiempo y además los expone a algunos malos proveedores afines a “incentivar” a sus clientes.

Por Ing. Angel Manero Campos