Relación entre estructura de la Industria del Mango y una estrategia empresarial sostenible en el tiempo.

Mario Salazar
Presidente de APEM


Sobre mi presentación en Tambo Grande, un par de semanas atrás, uno de los puntos principales es el diagnóstico sobre la situación actual.

Nos encontramos con una industria fragmentada, en la que no compartimos una visión en conjunto, ni compartimos valores y que lamentablemente esto nos puede llevar a la desaparición de la industria.

Para aterrizar estos conceptos generales, pasé a hacer una descripción de los principales actores y sus comportamientos. Así fue que los catalogué como agricultores categoría 1 y 2; plantas de empaque categoría 1 y 2; exportadores categoría 1,2 y 3 y; finalmente acopiadores categoría 1 y 2. (Ver presentación en power point).

Una vez que se entendieron claramente los comportamientos de estos actores con sus categorías, los contrasté con los escenarios más conocidos dentro de la campaña, un escenario donde existe una baja producción (oferta baja de mango peruano) y una demanda insatisfecha que hace que los precios sean altos.

Bajo este escenario demostré que los actores que no pertenecen a la categoría 1, actúan en una estructura (estructura de la industria del mango actual) en la que la impunidad les permite enviar productos de mala calidad (mango verde). En su mente “estratégica” el precio prima sobre la calidad y sobre la imagen del mango Peruano.

El segundo escenario fue de alta oferta (picos de producción) que sobrepasa a la demanda (o lo que podemos decir saturación del mercado), aquí es donde realmente las cosas empeoran ya que todos los actores y sus categorías se mezclan en una confusión tal, que el mercado recibe, muchas calidades, muchos precios, muchas posiciones comerciales, que terminan debilitando a toda la estructura en general (industria del mango peruano).

Creo que esta primera parte de mi exposición fue claramente entendida, ya que los presentes en esta presentación viven en carne propia lo que expuse.

Pero mi intención fue ir más allá, mi intención fue llegar a cada actor de la industria y demostrarle que si seguimos actuando así (estructura), individualmente (para nuestras empresas) no podríamos crear una estrategia empresarial que sea sostenible en el tiempo y por ende nuestra rentabilidad -en los próximos años- estaría en riesgo.

Esto es fundamental, ya que si a los empresarios individuales de la cadena les afecta directamente el bolsillo, esto será un incentivo para que se agrupen y piensen en cómo construir un nuevo sistema que sea compatible con los intereses individuales de todos.

Considero que la estrategia genérica indicada para la industria del mango es la de ser líder en costos. Esto se aplica a todos los actores individuales de la industria, el empresario agricultor (pequeño, mediano o grande) debe ser líder en costos, la planta de empaque (pequeña, mediana o grande) debe ser líder en costos, el acopiador (pequeño, mediano o grande) debe ser líder en costos y el exportador (pequeño mediano o grande) debe ser líder en costos.

Ahora, el enfoque estratégico de ser líder en costos no implica el descuido de aplicar una estrategia de diferenciación, pero ésta tiene que venir de la mano con una imagen del mango peruano en general y debe ser un producto libre de residuos, con campos certificados, con plantas certificadas, con exportadores planificados, etc. Esta diferenciación nos llevará a una imagen del mango peruano que debe ser muy valorada, en los mercados internacionales.

Pero la esencia de la supervivencia de las empresas individuales en la industria, está enfocada aplicar una estrategia que nos lleve a ser líderes en costos. La pregunta es: ¿Cómo una empresa puede llegar a ser líder en costos?

Una empresa puede lograr el liderazgo en costos si tiene sistemas de control muy estrechos, minimiza los gastos generales, hace un seguimiento a las economías de escala y se dedica a que la curva de aprendizaje sea lo más corta posible.

Es responsabilidad de las instituciones ayudar a las empresas que no tienen los recursos humanos y de capital, a fortalecer los conocimientos para que las empresas pequeñas y medianas puedan tener mejores controles administrativos, como los controles de almacenes, el control de actividades fitosanitarias, el control de personal, etc.

También es menester de la universidades, institutos y los gremios, difundir lo último en conocimiento en el campo y planta de empaque, para que éstos sean tomados rápidamente por todos y así evitar los costos de la curva de aprendizaje, aquí no solo se requiere investigación y desarrollo de científicos y técnicos, sino un claro acercamiento empresa privada y las instituciones que generan conocimiento.

Para esto debemos cambiar la actual estructura de la industria y estar de acuerdo en esta nueva visión. Eso implica que debemos estar unidos.

Si estamos unidos, podremos negociar mejor con nuestros proveedores, es así que llevaremos a la práctica la estrategia genérica de ser líderes en costos, aprovecharemos el régimen del Agricultor – Importador – Usuario (AIU), podremos negociar mejores fletes, mejor compra de cajas, parihuelas, etc. Eso nos generará una reducción en nuestros gastos y aprovecharemos las compras conjuntas que nos harán alcanzar economías de escala.

Si nos unimos podremos negociar mejor con nuestros compradores, al ofrecerle uniformidad de calidad en nuestros productos en toda la campana y además, forzarlos a incentivar el consumo a mayor escala en las semanas que entramos a los picos de producción. Forjaremos un importador más organizado, mejor planificado y que nos den retornos promedios de campaña mejores a los actuales.

Si nos unimos podremos aumentar las barreras de entrada a este negocio, así como también las de salida, lo que permitirá “descremar” a los actores categoría 2 y 3 (leer mi presentación en power point). Podremos detener el crecimiento de la entrada de nuevos actores.

Por último, podremos mejorar nuestra posición competitiva como país, actualmente en el mercado de los Estados Unidos, en el mes de diciembre, competimos directamente con Ecuador y Brasil, en el mes de enero competimos con Brasil, Ecuador y Méjico. En febrero, competimos con Brasil, Republica Dominicana, Costa Rica, Ecuador y Méjico. En marzo, Brasil, Costa Rica, Ecuador, Guatemala, Honduras, Méjico y Nicaragua y por ultimo, en Abril están Brasil, Costa Rica, Guatemala, Haití, Honduras, India, Méjico y Nicaragua.

La pregunta es: ¿Qué nos garantiza que ellos con una industria organizada, con investigación y desarrollo, puedan mejorar su posición competitiva y desplazar al mago peruano en los meses de nuestra campana?

En conclusión, a todas las empresas que estamos dentro de la industria del mango peruano, nos interesa cambiar la actual estructura, para que así nuestra estrategia empresarial (individual) sea sostenible en el tiempo y que nuestras inversiones (árboles, plantas de empaque, camiones, etc.) sirvan para fomentar trabajo y crecimiento al país y a nuestras regiones en las próximas décadas.

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